No todas las decisiones que deben tomar los gerentes son acerca del riesgo, refiriéndose a decisiones que puedan causar una pérdida importante, sino que también puedan generar una ganancia considerable. Realmente estas decisiones son muy poco frecuentes. Yo sigo afirmando que como la gran mayoría de las organizaciones obligan a los gerentes a ser ultra-conservadores, las pérdidas producto de estas decisiones son pequeñas en relación con las enormes pérdidas de políticas equivocadas dedicadas a manejar “la incertidumbre común y esperada”.

Tomemos por ejemplo CCPM (la solución de TOC para la Gerencia de Proyectos) y pregúntese a usted mismo: ¿Cómo puede ser que planear un amortiguador del proyecto bien claro sea semejante hallazgo nuevo y dramático? ¿Cómo puede ser que las personas insistan en que existe un tiempo de duración claro para una tarea? Eli Goldratt dijo que la organización obliga a tener certeza sobre situaciones inciertas. La paradoja es que al forzar la certeza la gerencia incrementa el impacto negativo de la incertidumbre.

Vemos proyectos que toman demasiado tiempo y plantas de producción que procesan demasiado inventario. Muchas organizaciones se enfrentan a riesgos debido a falta de mano de obra, que es un recurso relativamente barato. La causa común es la preocupación de cada gerente humano de que lo vayan a culpar de generar “desperdicio”.

El primer ejemplo que quiero señalar es el uso, realmente el mal uso, de los pronósticos de ventas. Sabemos de la Teoría de Probabilidad, o de la Estadística, que la descripción mínima de una variable incierta contiene dos números, usualmente el promedio y la desviación estándar. Sin embargo, la gran mayoría de reportes de pronósticos, utilizados para diferentes decisiones, incluyen solo UN número. ¿Cuál es el valor de un medidor central para un pronóstico si no hay algo que describa la dispersión alrededor de ese medidor? Si se pronostica que el próximo mes las ventas del Producto 134 serán de 10,000, ¿Qué tan posible es que las ventas reales sean 4,776, 8244, 13,004 o incluso 18,559? Supongamos que el número mágico de 10,000 proviene de una evaluación de los vendedores, ¿Es claro que representa un promedio estimado (un valor esperado en el lenguaje matemático)? ¿No es posible que los vendedores, quienes no tienen ningún poder mágico para ver el futuro, propongan un número con el cual se sientan cómodos? Si son medidos por el cumplimiento de los objetivos de ventas, que se establecen de acuerdo con un pronóstico, entonces ellos deberían reducir su estimación. Pero, si necesitan que Operaciones ofrezca disponibilidad ellos deberían inflar el pronóstico. ¡Pienso que no hay manera de gerenciar la organización sin pronósticos!

También pienso que la Gerencia Dinámica de Amortiguadores realmente es un pronóstico que revisa la combinación de ventas y de inventario y predice si el amortiguador de inventario es más o menos el correcto. Sin embargo, el considerar un pronóstico como un solo número es un error grave. La confianza en un número le permite a la alta gerencia juzgar a su gente de ventas y de operaciones, aunque ese juicio está equivocado y los gerentes de ventas y de operaciones tienen que protegerse ellos mismos de la ignorancia de la alta gerencia. El impacto global de no manejar bien la incertidumbre común y esperada es ENORME. La gerencia no reconoce la necesidad de capacidad protectiva y por lo tanto lo que busca es altas “eficiencias”, haciendo que las personas pretendan estar muy ocupadas, lo que significa que constantemente están buscando “algo que hacer”, independientemente de si se genera valor o no. Sin embargo, realmente se requiere capacidad protectiva para poder mantener suficiente flexibilidad para enfrentar a Murphy, así como a los picos temporales de demanda. Los amortiguadores de TOC ayudan mucho a estabilizar el flujo y al hacerlo mejoran el desempeño global, pero ellos no cubren todas las área en las que las personas están usando sus amortiguadores ocultos, generando un enorme daño: el proceso de contratación está básicamente equivocado con requerimientos ridículos de que se ajuste técnicamente en un 100%, en vez de solicitar capacidades de aprendizaje; los procesos de presupuestación están equivocados al no considerar las reservas apropiadas; incluso en muchas organizaciones no se reconoce completamente la necesidad de mantener presencia en varios segmentos de mercado diferentes.

¿Será posible aprender cómo manejar la incertidumbre, especialmente la incertidumbre común y esperada? La gran mayoría de gerentes han estado en un curso básico de Estadística, pero esto no los conduce a manejar la incertidumbre que: no tiene probabilidades claras, que es definitivamente distinta a la Campana de Gauss (función de distribución normal), y en donde las muestras de eventos similares en el pasado reciente son muy pequeñas. El verdadero obstáculo para mejorar las políticas, para que encajen mejor con la incertidumbre inherente, requiere liberarse de la utopía de las “decisiones óptimas”, reemplazándolas por “suficientemente buenas” y dejar de medir a las personas con números que están sometidos tanto a incertidumbre como a dependencias. ¿Esto se puede hacer? Para mí, de esto es de lo que se encarga TOC.